Teorias estratégicas organizacionais: Evolução

Empresas são criadas com uma série de objetivos, dentre eles a perpetuação através de suas interações, nos mercados onde atuam, com consumidores, colaboradores, empresas, organizações e governos. Um olhar para a evolução das estratégias empresariais pode delinear a forma como a estratégia tem trazido cada vez maior assimilação sobre as relações sociais dos indivíduos e os impactos dessas sobre as ações econômicas das empresas.

No princípio, os estudos sobre estratégia estiveram voltados para o conceito de estratégia diretamente vinculado aos negócios, como forma de se obter vantagem competitiva por meio das unidades de negócios. Cada unidade de negócios se tornava figura importante no resultado do negócio. Assim, estratégias para conseguir economia de escala em cada unidade eram utilizadas para aumentar a fatia do mercado.

Construía-se vantagem competitiva dentro dos limites organizacionais, em função de suas características estruturais, grau de concentração, barreiras de entrada ou saída, rivalidade, entre outros fatores.

De uma forma bastante dinâmica, as estratégias foram evoluindo. Foram sendo exploradas as curvas de aprendizado, empenhando-se para conquistar Market Share. As organizações competiam com os seus ativos fixos e os custos fixos associados para aumentar a barreira de entrada.

Esse período foi classificado como sendo de estratégias de portfólio de negócio, onde as unidades de negócios eram utilizadas para obter vantagem competitiva.

Com a evolução, novas perspectivas começaram a se tornar mais aparentes a partir do desenvolvimento dos estudos no campo de estratégias organizacionais.

Organizações de multimercado passaram a exigir uma nova visão estratégica. O conceito de estratégia baseada em um posicionamento não era adequadamente coerente com a sinergia entre negócios multiníveis e em relação ao valor agregado à organização.

A ênfase nas imperfeições do mercado fez a análise estratégica se focar mais sobre em quais objetivos atingir, do que com a forma para atingir tais objetivos. A partir disso, houve uma maior pressão para se ter uma estrutura que permitisse uma análise sistemática sobre os trabalhos internos das organizações, como forma de tentar responder ao como atingir os objetivos.

A Visão Baseada em Recursos permitiu conduzir suas atividades, rotinas e processos, mostrando como estas eram valiosas e difíceis para os concorrentes imitarem, fazendo com que as organizações criassem e mantivessem uma vantagem competitiva.

Com isso, as teorias em estratégia evoluíram de um portfólio de negócios para um portfólio de capacidades.

Essa nova visão modificou o foco da estratégia em competitividade, a qual se baseava em criar imperfeições no mercado por meio do posicionamento de produto e mercado, para o entendimento de como desenvolver e alavancar as capacidades organizacionais. Como consequência, os pontos fortes da vantagem competitiva mudaram da economia de escala para economia de escopo.

Economia de escopo era baseada em alavancar o parentesco organizacional. Com isso, a vantagem competitiva tornou uma consequência de como o aprendizado em diversos mercados pode transferir, compartilhar e se desenvolver em qualquer mercado.

Adicionalmente, a criação de um posicionamento de produto e mercado em qualquer mercado para dissuadir uma rivalidade, não imitabilidade de processos e rotinas, que permitiam as organizações alavancar seu aprendizado através dos mercados, se tornou crítico para a criação e sustentabilidade da vantagem competitiva.

Enquanto o conceito de estratégia evoluía a partir do posicionamento de produto e mercado nos negócios ou indústrias individuais para processos e rotinas na gestão de múltiplos negócios, algo permaneceu inalterado. A premissa de que os impulsionadores para se atingir a vantagem competitiva estava internalizado nas organizações. O sucesso estava baseado na força das habilidades possuídas pelas empresas para moldar uma posição confortável no mercado ou em melhorar as capacidades processuais e de rotinas, dada as capacidades de superar os seus concorrentes.

Gerar maiores capacidades do que as encontradas somente internamente, as quais poderiam ser desenvolvidas somente através de um portfólio de relacionamentos. A teoria dos custos de transação econômica já havia reconhecido o fato de que todas as atividades das organizações não serem necessariamente internas, mas havia a possibilidade de se ter um relacionamento, um convite ao compartilhamento no processo de criação de valor de cada negócio, existente com outras organizações, sem a necessidade de se possuir a expertise para executar tais processos.

A visão de um portfólio de relacionamento se difere da perspectiva tradicional. Em um conceito emergente sobre a necessidade de se ter um portfólio de relacionamentos, as organizações criam relacionamentos não porque eles escolhem terceirizar um processo, mas porque elas não possuem a expertise necessária para aquele processo específico.

O ambiente organizacional foi percebido como dinâmico e complexo, assim a formação de cadeias, conglomerados, redes e alianças, identifica a intensificação da interação entre os atores envolvidos. Dentro delas, há um fluxo constante, troca de recursos, ligações, mais do que somente organizações individuais. Com isso, o aumento do interesse e o conhecimento de novos relacionamentos se intensificou.

A chamada Knowledge Economy ou Economia do Conhecimento está fortemente baseado na utilização do conhecimento como ferramenta para a contribuição ao desenvolvimento de avanços tecnológicos e científicos. A Economia do Conhecimento tem como elemento-chave a centralidade do conhecimento teórico como fonte de inovação e, por vezes, tem atribuído cada vez mais participação ao chamado capital “intangível”.

Dessa forma, destaca-se que a gestão do conhecimento não é somente uma gestão de conhecimento, processos ou expertise dentro das organizações, mas também se refere a definição de como as organizações desenvolvem estratégias superiores, ao compreender o fluxo de conhecimento em uma complexa rede de relacionamentos.

Em mudanças dinâmicas do ambiente, as organizações devem se reconfigurar a partir das suas capacidades complementares necessárias e relevantes para as novas circunstâncias. Nesse ponto, é constatado que as organizações que não desenvolvem corretamente seu conjunto de relacionamentos para a criação dinâmica de valor e se pautam somente nas forças internas para reforçar a sua dominância no posicionamento de produto-mercado, ou consolidar um conjunto particular de processos e rotinas, são bem prováveis de serem ultrapassadas por organizações mais astutas.

Fonte: Nogueira, Danillo P. Embeddedness estrutural e o status como deferência simbólica das empresas listadas na BM&F Bovespa: o efeito no comportamento de aquisições corporativas / Danillo P. Nogueira – 2015 – Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

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